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宋志平:做企业一定要学会“做减法”

水泥资讯   点击量 : 49  

1天前    作者 : 水泥资讯

  摘要:规模适度,机构一定要精简规模是一把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。而在企业成长过程中,往往有种自发的倾向,就是机构不断扩张和人员不断增多。这样,企业就很容易得“大企业病”,而且一旦得了就很难恢复。那么,该怎么防范呢

宋志平:做企业一定要学会“做减法”

规模适度,机构一定要精简

规模是一把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。

而在企业成长过程中,往往有种自发的倾向,就是机构不断扩张和人员不断增多。这样,企业就很容易得“大企业病”,而且一旦得了就很难恢复。

那么,该怎么防范呢?就是要通过管理有意识地去控制膨胀、缩小规模,在“减”字上下功夫。

1.防范“大企业病”

企业成长是有逻辑的,应该从大到强再到优:大是指规模,强是指核心竞争力,优是指盈利能力,也是业绩。像果树一样,先让它长高,然后长粗,再开花结果,硕果累累,需要这样一个过程。如果企业个头(规模)没有长起来,也没市场效应,就很难做强、做优。做企业先做大规模,产生规模效益也非常重要。但在经营过程中,企业有种自发的倾向就是机构不断膨胀和人员不断增多,这样就很容易得“大企业病”。

中国建材2013年秋天搬到西长安街边上的新总部大楼,搬家那天我给员工上了一课,告诫大家不忘初心,切忌患上“大企业病”。大企业病几乎是企业发展过程中绕不过的坎。大企业病的特征可以概括为机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控,观察一下具体的企业,或有其一,或兼而有之,或全部有之。

在2012年中国经济年度人物颁奖典礼上,时任嘉里集团董事长郭鹤年先生给年轻创业者提出了四个忠告:一是专注;二是耐心;三是有了成绩后要格外当心,成功也是失败之母;四是有了财富后要回馈社会,而且越多越好。

我曾读过《郭鹤年自传》,郭鹤年是位很有成就的企业家,从小很辛苦,在马来西亚一步一步地把企业做起来。他的四个忠告对我们来说都特别有用,对于第三个忠告,我印象尤为深刻,因为我们过去常讲失败是成功之母,却鲜有人说成功是失败之母。的确如郭老所言,企业获得成功后容易犯错误,一不小心,就会陷入危险的境地。

2.在“减”字上下功夫

那么,该怎么防范“大企业病”呢?就是要通过管理,有意识地去控制机构和人员膨胀、缩小规模,在“减”字上下功夫。企业在发展过程中不减就会膨胀,所以要不停地减。自2016年以来,中央企业按照国资委的要求,一直在推进瘦身健体,持续压减,让自身“减肥消肿”,增强主业的核心竞争力,显著提升自身的运行效率。而反观一些民营企业却借助影子银行和银行表外业务举债发展,遭遇了资金上的难题。有不少民营企业总结认为,它们的主要问题是发展速度超过了自身的可承受能力。

过去,我们一直崇拜企业规模,也坚信企业的规模效益。但是,物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中,用大量的数据告诉我们:企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%,也就是说,1亿家企业中能生存100年的不过4500家。企业若能生存200年以上,则只有十亿分之一的概率,一些企业标榜有200年、300年的历史,其实大多是有过中断的。

麦肯锡研究显示,1958年在美国标准普尔500强中的企业最长可保持61年,而今天只有18年;1955年在《财富》世界500强榜单上的企业,到2014年也只留下61家。这些数据让我们警觉:企业在成长过程中会迎来成熟期和规模扩张期,但各种风险都可能让这些貌似强大的巨无霸企业轰然倒下。

韦斯特认为,新陈代谢率和规模承受力对成长施加了限制:为什么任何树木都不会无限制地长高?为什么动物不可能无限制地长大?为什么人的寿命终将有限?一切生物都不可能永远生长,企业的规模也不可能无限地扩张。他还对公司的规模极限进行了测算,并认为公司的最大资产额是5000亿美元,相当于3万亿元人民币。科幻片里的那些巨无霸动物在自然界中不可能存在,因为它们的腿骨根本无法承受超常的体重。一只蚂蚁可以驮起多只蚂蚁,一个人只能背起一个人,而一匹马很难驮起一匹马。这就是规模的代价。

改革开放初期,我们总是对西方大企业的营业收入着迷,进入《财富》世界500强榜单也是中国企业追求的目标。现在,我国在《财富》世界500强榜单上的企业数量已经超过美国,跃居首位。今后,我们可能不一定再刻意地去追求企业的规模了,或者说那个追求规模的时代已经过去了。大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本性的错误,企业应该追求适度规模,不应继续用规模作为攀比的规则。

做企业要量力而行,根据市场空间和自身能力,做几亿、几十亿、几百亿都是不错的,不宜动不动就要定下世界500强目标,企业还是要稳健成长,不宜总讲跨越式发展,更不能拔苗助长。企业越大,管理成本越高,风险越多,一旦倒下对社会的危害也会越大,就像多米诺骨牌那样,一家企业倒下会砸垮一连串的企业。企业不一定非要做成巨无霸,规模是把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,去追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。

中国建材在发展过程中联合重组了上千家企业,我常被问到一个问题:“这么大的企业,管得井井有条,是怎么管的?”其实,格子化管控就很好用。

减少层次,企业也要“剪枝”

企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前,我插队时做过农业技术员,在那个时候学会了两项技术,一项是给果树剪枝,另一项是高粱和玉米的杂交。其实,万物原理是相通的,我后来把剪枝的原理应用到组织精健化上,而把杂交优势的原理应用到国企和民企混合所有制的优势互补上。剪掉一些疯长的树枝,确保果树多结果实。企业也一样,在发展过程中,也要不停地“剪枝”,以确保企业的经济效益和稳健成长。其中,减少层级、减少机构、减少冗员至关重要,这不仅可以降低成本,更重要的是可以提高组织竞争力,提升组织活力。

在减少层级方面,中小企业的层级通常不要超过三层,即使像中国建材这样的央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏,一句话传到第十个人那里很难保留原话的意思,这是无法控制的。中国建材按照国资委瘦身健体的要求,企业层级由7级减为4级,除了中国建材股份有限公司所属的南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外,其他所有子公司均以三级为限,不得再向下延伸。2018年,中国建材提前一年圆满完成国资委下达的三年压减总目标,累计减少法人444户,压减比例达20%,目前在此基础上还继续压减,进一步轻装上阵。

在减少机构方面,2016年8月原中建材集团和原中材集团两家央企重组,被称为“两材重组”,以此为契机,中国建材深入开展机构精简。两材重组后的三年里,中国建材总部部门由27个减为12个、人员由275名减为150名,二级企业由33个压减为10个,各级企业严格定岗定编,同一层级的机构尽量合并。

在减少冗员方面,中国建材集团总部以下采取“五三三”定员,即在业务平台层面,比如南方水泥公司定编50人;在区域运营中心层面,比如南方水泥的片区公司上海南方定编30人;在工厂层面,片区公司下边的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线定编300人并进一步精简精干。

回想一下,新中国成立初期的甘肃永登水泥厂(苏联援建的第一个水泥厂)年产200万吨,相当于日产5000吨的水泥厂当时需要1.2万人;20年前,中国建材在鲁南的两条日产2000吨水泥生产线需要2000人;目前一条日产5000吨的自动化生产线需要300人,而今天同样规模的最新的智能化生产线只需要50人,这50人都离开工厂也照样运转,中央控制室也都可以不需要人了。这是多么大的进步啊!管理上万人的工厂需要设置处室,管理上千人的工厂需要设置科室,而管理几十人的工厂设置班组就可以了,极大降低了管理成本。

建立学习型组织,减少“杂念”

面对快速变化的市场环境,在充分竞争的领域,仅仅依靠一两位优秀领导人的经验是不够的,仅仅依靠少数人的学习也是不够的,整个团队都要参与培训学习。为此,我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标,在北新建材担任厂长时,我提出“像办学校一样办企业”;在中国建材的时候,我常对大家说的一句话就是,“把时间用在学习上,把心思用在工作上”。

学习型组织理论属于组织动力学范畴,它并不只是要大家多读几本书,也不只是讲学习或培训什么科目,而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动,使组织更具活力和生命力,实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。企业里举办乒乓球赛等活动,目的不仅是锻炼身体,更重要的是增加员工之间的互动。

学习型组织之父彼得·圣吉认为,学习型组织要进行5项修炼:建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。2017年,《第五项修炼》在中国再次出版,彼得·圣吉邀我为新书写序,可能在他看来,我是学习型组织理论的“铁粉”,也是个成功的实践者。想一想确实是这样,我带领的企业都致力于学习型组织建设。建立学习型组织,是中国建材众志成城、跻身《财富》世界500强行列的秘诀。

1.通过深度交流统一思想

我主张企业要把各种会议开好,因为会议是一种非常有效的沟通交流形式。“磨刀不误砍柴工”,通过面对面的沟通交流、总结反思,可以让这个团队统一思想,加深对企业经营思路的理解。

中国建材每个月都会召开经营分析会,每次开会,各单位负责人都得自报KPI(KeyPerformanceIndicator),数字摆在明面上,大家你追我赶,唯恐落后。过去国企里不少干部原来是做行政工作出身的,习惯于定性说问题,经过训练,都学会了用数字说话,KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部也有压力,从前大家挣多花多、挣少花少,现在业绩大排队,做得好脸上有光,做不好就感觉脸上挂不住了。

除了经营分析会外,中国建材还有半年会、年会、干部谈心会、开年谈心会、民主生活会等重要会议,这些都是建立学习型组织的有益尝试。在会上,我一般会跟大家讲一两个小时的话,内容主要是总结工作、分析形势、交流思想;然后,大家进行深度沟通,如介绍经验、讨论问题、交流心得、批评与自我批评等。通过团队互动学习,大家统一了思想,加深了对战略和文化的理解。我常跟大家说,中国建材这些会议的学问很深,如果能坚持参加三年以上,就相当于MBA毕业了。

除了会议外,中国建材也一贯重视读书学习和培训工作。可以说,让干部员工多读书、多学习成了中国建材的一大管理特色。集团每年都会举办读书会活动,办公楼里设置了读书角,我每年都会推荐几本书并发给大家。其实,我本身就喜欢读书。记得刚来北京时,我的行李箱里塞满了书,工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书,工资也大都用于买书,走上领导岗位后也是书不离手,近些年还几次去《总裁读书会》节目分享读书心得。

有人认为,企业家不需要学习,企业家办公室内书柜上的一大堆书都是摆着看的。这是不正确的。正所谓“知行合一”,企业家一边要实践,一边要学习,二者是不能互相替代的。读书有什么益处呢?比如读书可以学习别人的实践,别人的实践是有意义的,但是代替不了自己的实践。

2.用培训提升团队的整体素质

在培训方面,我一直主张企业高管和中层干部,都应经过MBA、EMBA或EMT(高级管理培训)等学习。我深信,管理不是无师自通的。管理就是教育,教育是最好的管理。实现人的再造、团队的再造,需要不停地教育。

通用电气(GE)克劳顿管理学院是GE高级管理人员的培训中心,许多《财富》世界500强企业的CEO是从这里走出去的。杰克·韦尔奇也曾把GE公司8000多人安排到这里进行培训,还亲自讲过课。他认为干部选拔、员工培训要选年轻人,进行人才队伍建设,培训在企业里确实非常重要。

就我个人而言,我大学学的是高分子专业,之所以能胜任管理工作,与我在商学院受到的教育是分不开的。如果当初不去读书,做企业领导很可能完全是经验型的,那就会相差甚远。1992年,我在北京参加了一个日本产业教育培训班,记得当时课程有6本教材,主要讲的是日本企业的现场管理和质量管理。

经过那次培训,我不仅学习了以前所从事的市场工作的管理要点,还学习了不少其他方面的管理知识。也是那一年,我参加了武汉工业大学(2000年合并为武汉理工大学)北京研究生部开办的工商管理硕士班学习,导师是尹毅夫先生。尹先生是燕京大学(现为北京大学)的毕业生,在中国科学院退休。他英文很好,在中美合作项目—中国工业科技管理大连培训中心(中国大连高级经理学院的前身)做过翻译,后来居然走上了工商管理培训的道路。

尹先生当时给我们上两门课,一门是领导思维课,另一门是西方企业财务管理课,这两门课对我做好厂长来说起到了重要作用。我有时会想,作为一名理工科毕业生,如果当厂长前后没有参加过这些培训,自己会怎样理解和领导企业呢?

做企业的领导人,其实不光自己要学管理、懂管理,企业的各级干部也应该学管理和懂管理。记得刚当厂长与干部们开会时,无论是大家的思想还是表达,我都找不到企业管理的感觉,也常联想起当年插队做队长在牲口棚里开会时的情景。但是,北新建材当年可是一家依靠引进设备“武装到牙齿”的工厂,这种管理现状怎么能行呢?我果断调整了干部团队,提拔了一些年轻的大学毕业生。

然而,他们大部分是理工科院校毕业的,并没有掌握系统的企业管理知识。为了改变技术人员不懂管理的问题,我下大决心让当时厂里够年龄、够条件的中层以上干部去清华大学、北京大学、北方交通大学(现为北京交通大学)等高校读MBA。正是因为这样,北新建材的干部一下子增进了管理能力,再开干部会时,大家都能用管理语言进行交流。MBA教育不仅改变了我,也改变了我的团队。我当时提出要“像办学校一样办企业”,企业迅速变成了充满活力的学习型组织。

到了中国建材后,我查看干部档案时发现竟无一人进修过,这很不可思议。于是,我们联系国家行政学院举办了CFO班、CEO班,我称之为“管理扫盲班”。之后,我让集团的班子成员都参加厦门大学在北京开办的EMBA班。之所以参加这个班,是因为厦门大学的财务师资好,我们的干部在财务方面的能力差一些。果然,这些培训与学习对中国建材后来的崛起和发展起到了至关重要的作用。

随着中国建材的境外上市和联合重组,培训工作在集团变得更加重要。除了集团层面的培训外,各二、三级企业也进行各自的培训。在集团层面,每两年在国家行政学院安排10次为期两周的骨干干部轮训,差不多每个班100人,共900多人参加轮训。我们在国家行政学院还开设了中青班,分春、秋季两个班,每班50名学员,为期两个月。

此外,中国建材在中国大连高级经理学院(简称中大院)开办了EMT班,也是春、秋季各一个班,每班50名学员,为期两个月,还安排去日本学习一周。这些培训主要以工商管理课程为主,我在每次培训结束前必给学员们讲一次课。

通过这些培训,干部们不仅学习了企业经营管理知识,他们之间还进行了深入的交流,这对一个大型集团公司来说是非常重要的。此外,中国建材输送了大批干部到清华、北大、南开等一流大学的商学院学习,从而储备了一大批富有实践经验的技术管理人才。经过系统培训,团队整体素质得到持续提升,为中国建材的快速成长奠定了坚实的人才基础。

3.用最佳实践共享提升管理水平

2019年3月,我去德国斯图加特,在奔驰汽车的一家配套企业培训中心,看到了美国教育家约翰·杜威先生的一句话,“一克实践远比一吨理论更加重要”,这句话强调了实践的重要性。管理就是一种实践,我很重视管理的实践性和方法论,强调学以致用。在这方面,医学院的做法值得借鉴。医学院的老师常要上午讲课,下午去临床看病。如果一位老师说自己不会看病,同学们是不敢跟他学的。为什么医学院强调这一点?因为人命关天,所以一定要找到一种最合理的方法,那就是理论和实践必须结合。

最佳实践共享是一种普适化、自主化的经验分享和学习机制。其实,它的做法很简单:由区域公司组织成员企业申报日常生产经营过程中的管理秘诀和操作小窍门,汇总、筛选、提炼并整理成册,发给所有人学习借鉴。

这些项目主要来源于企业的生产经营实践,如精细化生产、管理改进、自主创新、业绩提升等,具体包括节能降耗、工艺优化、技术改造、修旧利废、设备可靠性提升、质量改善、安全环保改进、制度优化、销售服务提升、采购优化、清洁生产、整洁工厂创建等。区域公司还可以在OA平台上发布“最佳实践共享”,供成员企业学习借鉴。

最佳实践共享充分发挥了企业的资源优势,使成员企业间的经验、成果得到更好的交流和推广,进而创造更大的价值。通过这样的共享学习,其他企业大幅减少了因重复探索而在人力、物力和时间上的浪费,只需从“最佳实践共享”这部百科全书里找到适合自己的方案,就能付诸行动、产生效益。

通过最佳实践共享项目的交流和共享,企业不仅提升了效益,也形成了学习型组织的良好氛围。这一管理方法进一步激发了员工强烈的主观能动性、学习意识和创新意识,促进员工在日常工作中求新求变,突破定式思维,不断改进工作方法,加快理论知识和实践经验的积累,快速成长为适应企业需求的技术人才、管理人才。

4.加强企业干部的素养教育

中国建材是个混合所有制企业,企业干部的来源既有体制内的,也有从市场上引入的职业经理人,还有带着股权进来的民营企业家,如何提升这样一个干部队伍的职业素养和工作水平始终是我思考的一个问题。

2006年,中国建材股份有限公司在香港上市后,企业开始快速成长,干部队伍也来自五湖四海,为了提高干部们的自制力和工作水平,我常常对干部进行各种方式的引导和教育。在2014年初的集团干部谈心会上,我系统地提出“四精五有”的要求,希望干部在职业素养方面逐步提升。“四精五有”比较实用,包括民营企业在内的其他一些企业也采用了。

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